花甲之年二次創業的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，堅定而堅決地沿用了金龍魚的思路——“先工廠，后市場”。

文/《中童觀察》記者 卓伊

“在我擔任金龍魚董事長的時候，我經常和管理層同事及一些地方政府的官員說，我們既是投資者，更是建設者，我們的愿景是希望建設一個對社會有貢獻和有價值的糧油事業。”百潤（中國）有限公司董事長兼總裁、貝舒樂紙尿褲品牌創始人李福官回憶道，“金龍魚的成功因素在于優質的產品品質、專業品牌的運作和雙贏的經營理念。我給我們的經營管理定下一個非常高的運營標準，為我們的事業奠定了堅實的基礎。”

這位被稱為“中國糧油之父”的前益海嘉里糧油董事長，在中國開創了家庭用的小包裝油市場，把金龍魚做到中國食用油第一品牌。正是這段經歷，給了李福官對產品品質近乎偏執的信仰，這種信仰在他操盤的貝舒樂紙尿褲品牌上也打上了深深的烙印。

“縱觀中國的嬰童行業，外國品牌占據絕大部分的市場份額。我認為主要的問題還是在于國產品牌的產品品質與運營能力，導致消費者對國產品牌的信任度不高。”李福官感慨地說。

貝舒樂紙尿褲

集體錯判

國內紙尿褲企業如是運作，根源在于他們對于市場走向的一個集體誤判。他們認為，嬰童產品的大眾消費，依然是中國改革開放三十年以來的雙低格局——低價格，低品質。

他們忽略的是，最近幾年，伴隨著經濟的發展和居民收入水平中位數的上移，中國的消費結構已然生變。網易金融最新發布的《新中產理財行為分析報告》顯示，中國新興中產階級正在崛起，這個群體的品質消費正在引領全社會消費理念的轉變。

而這個趨勢，在自古以來重視下一代的中國爸媽的身上，更是被放大了。報告同時指出，為了保證有更高的生活品質和更健康的家庭生活，新中產會在子女用品、教育、理財、保險方面投入更多資源。這意味著寶寶們的產品也該換擋升級了。

遺憾的是，包括國際品牌在內的大部分母嬰企業，都沒能正確預判中國消費的這一趨勢。

比如，紙尿褲巨頭花王就沒有抓住中國嬰童消費升級的變遷，年輕的中產爸媽們跳過了中國市場上的花王紙尿褲，舍近求遠去日本海淘花王旗下質優價更高的產品。

金龍魚拓荒

主流企業對中國市場走勢的這種誤判，對李福官來說何其熟悉，恰如他來到中國拓展市場時所面臨的境況一樣。

九十年代的中國，老百姓吃的都是散裝的“二級食用油”，也就是簡單加工的毛油。這樣的食用油既不衛生，也沒有品質保障。因此，李福官在1991年決定推出經過精煉的“小包裝食用油”。

但是，當時老百姓對精煉油毫無概念，也缺乏購買能力。老百姓不認可，糧油店就不愿意進貨。最重要的銷售渠道根本連門縫都沒有打開，銷售舉步維艱。原本計劃的3萬噸產能，當年的銷量只有3200噸，這意味著，工廠的產能基本上是在空放，這讓李福官備受打擊。

在所有人看來，精煉小包裝食用油太超前了。但是，重壓之下，李福官依然堅信，中國老百姓肯定不會長期使用那些差品質的油，他們終有一天會使用好油，小包裝的精煉油。“品質是最核心的，好的品質，才是消費者想要的。”李福官說。

誰也不知道“終有一天”是哪一天。李福官只能絞盡腦汁想盡辦法做宣傳，讓更多的人嘗試。

還真讓李福官找到了門路。當時的中國企事業單位普遍會在重大節慶日給員工發福利，李福官找到相關負責人，把小包裝油分發給員工作為福利。結果，中秋、國慶、元旦一路做了幾次后，銷量就漲起來了。

“當時有一個質檢部門的朋友開玩笑地對我說，‘李總，我被你們騙了。第一次、第二次是免費的，第三次我發現我不能再用以前的油了，不得不掏錢去買你們的產品了。’”李福官說起這段軼事還忍俊不禁。

第二年，金龍魚的銷量就達到3萬噸，緊接著，工廠就開始擴建產能10萬噸。在隨后不到10年的時間，嘉里糧油陸續在全國建立多個加工基地來覆蓋中國市場，構成了非常龐大的糧油生產基地和供應體系，金龍魚登上了中國第一食用油品牌的寶座。

“當時我們也沒有想象到今天我們會有這么大的規模。”李福官追昔撫今唏噓不已。

今天的金龍魚，是中國小包裝食用油毫無爭議的霸主，第一的地位無人能夠撼動。金龍魚的成功，甚至帶動母公司益海嘉里糧油成為了世界級的糧油商。

巨大的回報，驗證了李福官的品質理念。親歷20年金龍魚和嘉里糧油的迅猛崛起，則把品質至上烙在了李福官的骨髓中、基因里，成為一種至死不渝的宗教信仰。

品質扎根

這就是為什么花甲之年二次創業的李福官操盤貝舒樂，依舊不改初心，在浮躁的紙尿褲行業，堅定而堅決地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場”。

中國的紙尿褲行業門檻還比較低，把錢投在工廠建設上，回報可能還不如租用設備，或者搞代加工。這就導致了很多經營者奉行的都是“先市場，后工廠”的經營理念，講究的是輕資產運作，用小小的資金，通過代工的杠桿撬動市場，低成本、低標準地運作，出來的紙尿褲品質自然無法與國際品牌相比。

誰也沒能預料到中國企業家對這一輪消費升級的清晰認知會是從國人海外爆買馬桶開始的，但是5年前李福官決定進入紙尿褲行業的時候，秉承的就是一個簡單樸素的經營理念：做生意的路徑有千萬種，而貝舒樂就是要做品質，品質永遠是第一位的！

為此，投入再多的資本都是值得的。代加工沒有保證，租工廠來做沒有太大的改造空間，所以，貝舒樂一定要有自己的工廠！據悉，貝舒樂的這家工廠收購花費了1個億，收購完成之后，又經過了近兩年的設備更新改造和人員培訓。

在生產環節掌握品質主動權后，貝舒樂開始專注于技術的研發和產品的創新。在收購兩年之后，才正式推出真正的貝舒樂優質產品。

2013年，貝舒樂突破歐美企業所設立的傳統芯體技術門檻，研發出第三代芯體結構紙尿褲，全面解決傳統第二代芯體的各大問題。貝舒樂特有的芯體技術，采用先進的混合纖維結構，與傳統芯體制作工藝相比，更薄、更貼身、更干爽，而且吸收快、不斷層、不結團。

為什么選擇芯體作為主要研發突破口？

因為紙尿褲的真正核心在于芯體，芯體技術決定了紙尿褲的吸收速度、吸收總量、干爽等關鍵性能因素。嬰幼兒使用紙尿褲后是否出現漏尿與紅屁股的問題，很大程度取決于芯體的品質。

“芯體是有技術含量的。”李福官認真地說，“這也是我們為什么花了那么多精力研究芯體，拿下了中國第一個芯體技術的發明專利。”

這說的是2015年在第三代芯體的基礎上，貝舒樂研制出的“梳狀導流芯體”結構紙尿褲，榮獲了國家發明專利技術，使紙尿褲的各項性能指標更上一臺階，更加輕薄貼身，加快尿液往縱向擴散，有利于尿液快速吸收，減少側漏風險。

截至目前為止，貝舒樂共獲得了2項國家發明專利，21項其他專利。

在注重研發來提高品質的同時，貝舒樂并沒有忽視品控。

研發問題解決后，品控就是品質的最終決定性因素。品控是一個從原料把控、生產加工、產品制成、成品檢測到成品入庫、以及售后質量的跟蹤解決等全過程，包括完整的質量控制和管理鏈。貝舒樂嚴格把關品控管理鏈，致力保證每一包、每一片紙尿褲無問題投向市場。

在這個過程中，貝舒樂把自己置于國際品牌的高度，先后獲得嚴苛的英國BRC、美國FDA、瑞士SGS以及歐盟CE等國際性權威認證，以國際標準來嚴把品質關。

正是這種工廠實力、技術研發和嚴格的品控能力，共同造就了貝舒樂的品質優勢。

用品質改變認知

品質提升之后，一如金龍魚初期面臨的困境，如何讓貝舒樂高品質的形象被大家認可是個非常棘手的問題。

這個問題甚至比金龍魚的困境還令人困惑。當時李福官引入小包裝食用油，盡管市場小，但是沒有多少競爭，甚至小包裝食用油這個概念都是他引入大陸的，在消費者心目中金龍魚就是這個品類的代名詞，是這個行業的教育者，也是標準制定者。

但是這一切在李福官進入紙尿褲行業時都不存在。“我必須考慮標準是別人定的。”李福官說，“這個品類已經有固有的認知了，我們只能在迎合消費者認知的前提下，開展我們的運作。”

而在中國人的概念里，一向認為高科技在發達國家，比如紙尿褲美國的幫寶適，日本的花王。本土企業有什么高科技呢？科技源頭都在國外。

李福官也認同紙尿褲是幫寶適發明的，在紙尿褲中使用高分子技術是日本創新的，“但是，這些科技都不是他們能獨家壟斷的。”李福官說，“中國制造業的技術水平正在不斷提升中，改進品質的國產紙尿褲是不會差于他們的。現在大家都認可花王，但是你去做一個對比，就會發現，貝舒樂的品質不會比他們遜色。”

“因此，怎么樣讓消費者感受到貝舒樂的品質，讓消費者建立起對國有品牌的信心，是我們應該去做的事情。”李福官如是說。

因此，貝舒樂并沒有選擇進入商超賣場，因為去商超賣場的消費者很清楚自己買什么東西，買什么品牌，新的品牌在這里根本沒有銷售的機會。而去嬰童門店的人則不同，這些人需要一些專業的人士給他們指導和幫助，貝舒樂的初衷就是通過嬰童渠道的店員展示貝舒樂的品質，給這些人最有價值的服務，從而獲得品牌的認可。

事實上，貝舒樂也確實在嬰童渠道里獲得了成長，這還要得益于他們的“3+2模式”。

“3”是針對門店的。貝舒樂的理念是，只有門店店員對她推薦給消費者的產品品質有信心，才會賣力推銷這種產品。所以，貝舒樂做了三件事情：

一，讓店員有信心賣。這一前提是讓店員對貝舒樂的高品質建立起自信，信心足了，店員自然就會踴躍地推銷，所以，你可以看到，在全國各地現有貝舒樂銷售的母嬰連鎖門店中，每天都在開展數千場的現場產品性能檢測演示，通過標準化、科學的方式，展現紙尿褲的吸水性、干爽度，是否起坨、斷層等關鍵指標。

二，讓店員懂得賣。對店員進行培訓，充分了解產品的特點，做好相關專業知識的儲備，使之能夠和消費者進行有效的溝通。

三，讓店員愿意賣。讓產品本身具有回轉能力，同時給予多樣化的靈活方式激勵店員去賣。

“2”是生動化的促銷方案和推廣團隊的支持。消費者進店后，貝舒樂會提供針對性的活動方案，并匹配需要的推廣團隊與門店一起去做好這些活動，確保活動的成效；同時，讓門店逐漸具備做這些活動的能力。

可以看到，在與門店的合作上，貝舒樂并不像一般的紙尿褲，單純靠高毛利刺激渠道，而是用專業的營銷活動，帶動門店與消費者的互動，共同培育和服務消費群體，重視合作關系的維護及提供相關服務，通過差異化的營銷服務模式，得到嬰童連鎖老板的認可與信任。

品質至上，口碑相傳

然而，一個現實的情況是，縱觀目前的童嬰渠道，在推銷力和說服力上還是有一定的機會的，再過幾年，這樣的機會可能不多了。

與此同時，伴隨著互聯網和即時通訊技術的快速發展，原有的消費者和廠商間的信息不對稱局面得到極大的改善，渠道強行推銷的方式將逐漸失效，消費者的口碑迅速發酵形成強勢選擇。

李福官也確確實實感受到了這一變化：“因為以往消費者對品質要求不高，好壞都能賣，可以銷售這種高毛利、低品質的產品，但是在消費者對品質要求越來越高的情況下，品質是第一的考量，服務能力是第二因素，第三才是利潤。”

在這種情況下，終端要以消費者為導向，尊重消費者的選擇，屆時，品質將成為新一代終端零售的基石。可以預見，新一輪的競爭重歸產品原點，只有一定知名度和口碑的產品才能成為終端的勝利者。

對此，李福官也為貝舒樂做了一個規劃：首先，繼續在嬰童渠道樹立品牌，口碑和知名度；其次，在品質和渠道獲得一定積累的情況下，投入資源，擴大宣傳。

然而，萬變不離其宗，營銷還要靠品質驅動，最后的落腳點依舊是繼續以執著的工匠精神，把好品質的關口，推動貝舒樂品牌的長足發展。

“我一直堅持一個理念，產品的品質才是公司的生命。雖然在中國紙尿褲市場，我不是引領者，也不是創造者，但是，我一直堅持，改善產品的品質，堅持品質的穩定性。”李福官接著說道：“我給員工灌輸的是這種匠心精神，去精益求精地改善提升產品的品質。”

尾聲

站在中產消費興起的風口上，李福官正在以一個真正的企業家的情懷和精益求精的“工匠精神”，描繪紙尿褲品牌的一張新藍圖。也許，就像當初運作金龍魚時，他也不知道這個爆發會在何時到來，行業未來又會有何種變數，但是，品質為王就是正途！

(本文同步發表于2016年7月《中童觀察》雜志)