傳統媒體轉型中的一個重要路徑是鼓勵內部創業，并美其名曰“孵化”。這個做法看上去不是那么激烈，“創業者”風險看似不是很大，故而會有更多的人選擇這種方式。媒體們再怎么艱難，掏個十幾幾十萬的，還是做得到的。再加上媒體們自身還有一定的推廣資源（無論是傳統介質還是數字介質），把一個創業項目推起來，理論上似乎也可行。

但我不得不要說的是，孵化，是一條大概率上必死的死路。

孵化其實是一種很重的方式，國內外都有人做孵化，但成功者真得不多。美國最有名的例子是05年創立的YC（Y Combinator），《連線》雜志稱它為“一個初創公司新兵訓練營”，而公司創辦人保羅·格雷厄姆亦被稱為“新一代企業家的導師”。很明顯，它的運作模式和大多數“風險投資”不同，它需要“導師”和“訓練”。孵化器的優勢在于此，但劣勢也在于此。由于要進行指導和大量的后勤配合，它對主事者的要求很高，運營方式也非常重——當然，回報也是極其豐厚的。

中國最有名的例子是李開復的“創新工場”。它大概是中國最成功的孵化器之一，孵化出包括知乎、豌豆莢等很有名的項目。然而比起YC來，還是略遜一籌。格雷厄姆本身是一名很成功的創業者，但李開復不是。在創辦創新工場之前，李開復一直是標準的職業經理人。如何成為創業者真正意義上的導師，格雷厄姆更有經驗一些，他其實也更看重如何幫助到創業者，而不是僅僅是金錢往來。

現在來看看我們傳統媒體的“孵化”，必須非常不客氣地指出的是，媒體自身都已經麻煩不斷，媒體的老大們一無創業經驗，二來很多人觀念保守或者經驗不足，很難起到所謂“創業者導師”的作用。至于媒體自身內部，更遑論什么“初創公司訓練營”。傳統媒體限于體制，經常會有一些內部會議。一位主事某個新媒體項目的媒體人就曾經向我抱怨，動輒要去集團匯報工作，然后還要聽從一些其實沒啥意義的指揮。媒體龐大的后臺，對創業項目來說，更多的是牽絆，不是什么助力。

媒體搞孵化，一個很大的動因在于，它以為有著成形的一套后臺配套體制，可以為自己的項目減少很多成本——比如說人事、財務甚至是項目的營銷推廣。但這種做法其實更大的理由無非是盡可能消化這些既定的成本，對創業項目來說，未必有多大幫助。更要命的是，創業者希望引進的人才，還要去過一遍媒體集團的人事，創業者希望做的一些花費投入，還要去過一遍媒體集團的財務，有時候只好無奈地攤攤雙手，苦笑一句“呵呵”了事。

孵化器與風險投資不同的是，孵化器需要全方位地幫助到創業者。不過，我們大量的媒體們，其實沒有這個能耐。與其硬做孵化器，不如徹底去做一名“投資者”。不下崗的內部創業有退路意義不大，索性放手，讓真正有創業意愿的媒體人去放手一搏，作為媒體來說，資本占據股份就行，就別以孵化的名義，對創業者指手畫腳，而且，還是不著調不靠譜毫無章法的指手畫腳了。

話再說得狠一點，內部創業，這四個字，其實很荒謬的。尤其是在意識經驗方法論上都非常欠缺的傳統媒體里進行所謂的“內部創業”。（本文為中國新聞出版報供稿）

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